Quando un’azienda entra in difficoltà, agire in fretta non basta. Il Metodo Splendori parte dall’analisi delle cause, stabilisce le priorità e traduce la diagnosi in un percorso concreto di risanamento.
Quando la liquidità diminuisce e le scadenze iniziano a premere, la reazione più naturale è agire. Tagliare i costi, cercare nuova finanza, recuperare crediti, rivedere l’organico. Decisioni che possono essere necessarie, ma che non rispondono automaticamente alla domanda decisiva: perché l’impresa è arrivata a questo punto?
È su questa distinzione che Fabio Splendori, Founder & Lead Partner di Splendori & Partners, costruisce il proprio approccio alla crisi d’impresa. Affiancato dal team, parte dalla situazione reale dell’azienda per comprendere quali problemi minacciano la continuità, quali sono invece conseguenze di squilibri più profondi e dove concentrare le risorse disponibili.
Il principio alla base del Metodo Splendori è chiaro: prima comprendere le cause, poi stabilire dove e come intervenire. Perché agire sul problema più visibile non significa necessariamente agire su quello che sta mettendo realmente in difficoltà l’azienda.
Quando tutto è urgente, la prima decisione è stabilire le priorità
Una crisi tende ad accorciare l’orizzonte dell’impresa. Le scadenze diventano più ravvicinate, la pressione aumenta e proprietà e management vengono assorbiti dalla necessità di rispondere al problema del giorno.
In questa fase, secondo Fabio Splendori, serve una logica simile a quella del triage: distinguere ciò che deve essere affrontato immediatamente da ciò che può aspettare e, soprattutto, capire quali interventi proteggono la continuità aziendale.
Se la cassa non consente di sostenere l’operatività, la priorità sarà creare le condizioni per continuare a funzionare. Ma se quella tensione finanziaria deriva da una marginalità insufficiente, limitarsi a recuperare liquidità può soltanto rinviare il problema.
«Nelle situazioni complesse non serve fare tutto subito. Serve capire cosa viene prima, cosa può aspettare e quali decisioni possono realmente cambiare la traiettoria dell’azienda.» — Fabio Splendori
Stabilire una gerarchia significa quindi evitare che sia l’urgenza, da sola, a determinare l’agenda del risanamento.
Lo stesso sintomo può nascondere problemi completamente diversi
Immaginiamo tre imprese che arrivano allo stesso punto: la liquidità disponibile non è più sufficiente.
La prima vende e produce margine, ma incassa troppo lentamente. La seconda mantiene un fatturato significativo, ma ha progressivamente perso redditività. La terza continua a sostenere costi e processi costruiti per dimensioni che il mercato non giustifica più.
Il sintomo è lo stesso. La diagnosi e la risposta, invece, devono essere differenti.
Nel primo caso potrebbe essere necessario intervenire sul capitale circolante e sui tempi di incasso. Nel secondo occorre comprendere dove viene eroso il margine. Nel terzo diventa necessario mettere in discussione l’organizzazione e la struttura dei costi.
È per questo che, nell’approccio di Fabio Splendori, una fotografia esclusivamente finanziaria non basta. L’analisi comprende flussi di cassa, marginalità e costi, ma anche processi, persone, responsabilità e funzionamento dell’organizzazione.
I dati devono essere messi in relazione. Una contrazione della marginalità assume un significato diverso se deriva dall’aumento dei costi, da inefficienze produttive o da una politica commerciale non sostenibile. Allo stesso modo, un problema di cassa non può essere interpretato correttamente senza capire dove l’impresa genera liquidità e dove, invece, la assorbe.
Il sintomo permette di individuare il punto di partenza. La diagnosi stabilisce dove intervenire.
Dalla diagnosi all’intervento: il ruolo di Splendori & Partners
Capire la crisi è soltanto la prima parte del lavoro. Una volta individuate cause e priorità, bisogna tradurre la diagnosi in interventi.
È in questo passaggio che entra in gioco la struttura di Splendori & Partners. Fabio Splendori è affiancato da professionalità che intervengono sulle diverse aree coinvolte nel percorso, in funzione delle criticità emerse dall’analisi.
Se il problema riguarda la marginalità, l’intervento dovrà incidere sulle dinamiche che la stanno comprimendo. Se lo squilibrio è organizzativo, occorrerà lavorare su processi, responsabilità e funzionamento interno. Se la priorità è finanziaria, bisognerà ricostruire condizioni di sostenibilità senza perdere di vista ciò che l’impresa dovrà generare nei mesi successivi.
La struttura consente così di mantenere una direzione comune pur intervenendo su problemi differenti. Non è l’azienda a essere adattata a un modello prestabilito: sono le competenze e gli interventi a essere definiti sulla situazione reale dell’impresa.
Il Metodo Splendori non segue quindi una soluzione preconfezionata. La logica è progressiva: proteggere ciò che consente all’impresa di continuare a operare, correggere gli squilibri, riorganizzare dove necessario e creare le condizioni per il rilancio.
Un intervento funziona soltanto se produce risultati misurabili
Anche una diagnosi corretta può perdere valore se il piano non viene verificato durante l’esecuzione.
Per questo il risanamento non procede in linea retta. Le decisioni producono effetti, gli indicatori cambiano e alcune priorità possono essere riviste.
Marginalità, cassa, costi e indicatori organizzativi servono quindi anche dopo l’avvio dell’intervento. Permettono di verificare se le misure adottate stanno correggendo lo squilibrio o se occorre modificare la direzione.
Il lavoro di Splendori & Partners non si esaurisce, dunque, nella definizione della strategia. Il team affianca proprietà e management anche nell’implementazione, perché analisi, azione e verifica restino collegate durante il percorso.
È una differenza sostanziale: un intervento non è efficace perché è stato eseguito, ma perché produce un cambiamento osservabile nell’azienda.
Superare l’emergenza non significa avere risanato l’impresa
Una crisi può essere considerata realmente superata soltanto quando l’azienda torna a governarsi senza dipendere dalla gestione continua dell’urgenza.
Recuperare liquidità o stabilizzare alcuni indicatori rappresenta un passaggio importante, ma non sufficiente. Se proprietà e management continuano a prendere decisioni con gli stessi meccanismi che hanno contribuito allo squilibrio, il rischio di una nuova crisi rimane.
Il risultato del risanamento deve quindi essere anche organizzativo e gestionale: maggiore visibilità sui numeri, responsabilità definite, capacità di riconoscere gli scostamenti e strumenti per intervenire prima che diventino emergenze.
È qui che risanamento e rilancio si incontrano. Il primo recupera la stabilità; il secondo permette all’impresa di tornare a svilupparsi partendo da condizioni più solide.
L’approccio di Fabio Splendori, con il supporto del team di Splendori & Partners, porta quindi a una conclusione precisa: la rapidità conta, ma soltanto dopo aver stabilito la direzione. Nelle fasi critiche, scegliere correttamente dove intervenire può fare la differenza tra tamponare temporaneamente gli effetti della crisi e modificare realmente la traiettoria dell’impresa.
Gli imprenditori che stanno affrontando una situazione di difficoltà possono approfondire l’approccio di Fabio Splendori e il Metodo Splendori sul sito splendoriepartners.com, dove è possibile richiedere un contatto con il team e sottoporre la situazione aziendale a una valutazione preliminare.