Una crisi affrontata in prima persona, quando la liquidazione sembrava l’esito più probabile. Il percorso imprenditoriale che ha dato origine al metodo di Splendori & Partners.
Dietro il metodo che Fabio Splendori porta oggi nelle imprese che affianca c’è una storia vissuta in prima persona. Non un caso osservato dall’esterno, ma un percorso affrontato come imprenditore alla guida di un’azienda dalla cui tenuta dipendevano migliaia di persone.
Una storia cominciata con il recupero di alcune attività già entrate in crisi e diventata, poche settimane dopo, una prova ancora più complessa: la pandemia, l’arresto improvviso del mercato, l’erosione della liquidità e il rischio concreto della liquidazione giudiziale.
Ripartire da attività già entrate in crisi
La società nasceva dall’affitto dei rami d’azienda di alcune realtà interessate da una procedura di crisi. Due di quelle attività erano state create e sviluppate anni prima da Fabio Splendori, per poi essere cedute. Sotto la nuova proprietà erano entrate in difficoltà.
Di fronte alla prospettiva della chiusura, Fabio ha scelto di riprenderne la guida e provare a costruire una nuova partenza. L’affitto dei rami d’azienda comportava un impegno finanziario rilevante e la necessità di ricostruire l’equilibrio economico e organizzativo delle attività rilevate.
Il contratto è stato perfezionato il 1° marzo 2020. Poche settimane dopo, l’Italia si è fermata a causa della pandemia.
Nessun piano industriale avrebbe potuto prevedere un evento di quella portata proprio nel momento in cui l’impresa stava ancora cercando il proprio equilibrio e doveva sostenere gli impegni finanziari appena assunti.
Dalla ripartenza alla crisi di liquidità
Il blocco delle attività ha prodotto conseguenze immediate. Le risorse sono state poste in cassa integrazione, i pagamenti dei clienti si sono ridotti o sono rimasti fermi per mesi e diversi contratti sono stati rinegoziati a condizioni meno favorevoli.
In breve tempo, i margini si sono annullati e la liquidità disponibile ha iniziato a erodersi. L’azienda non riusciva più a versare regolarmente imposte e contributi e aveva accumulato un’esposizione verso l’amministrazione fiscale e gli enti previdenziali.
Non si trattava più di prevenire un rischio all’orizzonte. La crisi era già concreta, il debito si era accumulato e la tensione finanziaria stava compromettendo la continuità dell’impresa.
Senza un intervento, la prospettiva più probabile era la liquidazione giudiziale, con la fine dell’attività e la perdita dei rapporti di lavoro coinvolti. Per un’azienda che aveva appena cominciato a ripartire, e che in parte Fabio Splendori aveva già salvato una volta, significava tornare ancora al punto di partenza.
Costruire un’alternativa alla liquidazione
La decisione è stata quella di non ricorrere a soluzioni temporanee e di non aspettare che il tempo risolvesse autonomamente la situazione.
È stato avviato un percorso strutturato di regolazione, attraverso una trattativa diretta con l’amministrazione fiscale e l’ente previdenziale. La proposta prevedeva un pagamento parziale e dilazionato del debito accumulato, sostenuto da un piano industriale credibile, dalla continuità dei contratti esistenti, dalla valorizzazione di una parte del business e da un aumento di capitale finalizzato al recupero dell’equilibrio patrimoniale.
Uno dei due enti coinvolti ha respinto la proposta. Anziché interrompere il percorso, Fabio Splendori ha scelto di portare la questione davanti al Tribunale, sostenendo con i dati che il piano proposto avrebbe prodotto, anche per il creditore pubblico, un risultato più favorevole rispetto all’alternativa della liquidazione.
Il Tribunale ha riconosciuto la fondatezza della proposta e ha omologato l’accordo di ristrutturazione anche in assenza del consenso di uno degli enti creditori, applicando lo strumento previsto dalla legge per superare una situazione di stallo quando la soluzione proposta risulta più vantaggiosa della liquidazione.
L’azienda ha potuto continuare a operare, mantenere i contratti con i clienti, tutelare i rapporti di lavoro e restituire nel tempo parte del debito attraverso un piano sostenibile.
La fiducia delle persone come condizione del risanamento
Accanto al confronto con creditori ed enti pubblici, un passaggio altrettanto importante ha riguardato la comunicazione interna.
In una fase di forte incertezza sarebbe stato facile perdere le persone e la loro fiducia nell’azienda. Fabio ha scelto di condividere con i collaboratori ciò che stava accadendo, le decisioni assunte e le ragioni del percorso intrapreso.
Mantenere la squadra e ottenere la disponibilità delle persone a continuare il percorso è stato importante quanto raggiungere un accordo con i creditori. Senza una struttura capace di sostenere il cambiamento, infatti, il piano di risanamento sarebbe rimasto soltanto un documento.
La tutela delle persone non è stata considerata una conseguenza secondaria dell’intervento, ma una condizione necessaria per garantire la continuità aziendale.
Ricostruire i numeri e intervenire sulla gestione
L’accordo di ristrutturazione, da solo, non sarebbe stato sufficiente. Era necessario intervenire sul funzionamento quotidiano dell’impresa.
Il percorso è partito dalla ricostruzione dei dati economici e finanziari, senza affidarsi a rappresentazioni rassicuranti della situazione. Dopo aver stabilito le priorità, l’intervento si è concentrato sul controllo di gestione, sulle persone e sull’organizzazione.
In uno dei periodi più critici, l’applicazione di questa disciplina ha prodotto:
- un incremento del margine legato all’attività caratteristica del 13,5%;
- una crescita del margine complessivo del 25,5%;
- una riduzione del costo netto dall’1,6% allo 0,9%.
Questi numeri non rappresentavano il fine del percorso, ma la prova che decisioni fondate sui dati, disciplina operativa e responsabilità potevano tradursi in risultati concreti.
Ridurre il fatturato per migliorare la qualità dell’impresa
Negli anni successivi, il fatturato è diminuito in modo sensibile. Non per una debolezza commerciale, ma per una scelta deliberata: lavorare con una platea di clienti più selezionata e più solida, invece di inseguire la crescita a qualsiasi condizione.
La riduzione dei ricavi è stata accompagnata da un miglioramento della qualità economica dell’attività. EBITDA ed EBIT sono più che raddoppiati, mentre l’esposizione verso i fornitori si è ridotta di quasi un terzo.
Il patrimonio netto rimane negativo, ma in netto miglioramento. Il percorso di risanamento non è ancora concluso, ma procede verso un equilibrio più sostenibile.
Anche il flusso di cassa, che aveva rappresentato uno dei primi segnali della crisi, è tornato robusto e generato dalla gestione ordinaria, non più dall’emergenza.
Un risanamento richiede attenzione anche dopo la crisi
Uscire dalla fase più grave non significa che ogni difficoltà sia definitivamente superata. Anche una nuova e transitoria contrazione della liquidità può trasformarsi in un ostacolo quando si inserisce in un piano di rimborso già in corso.
Di fronte a ulteriori complessità nel dialogo con gli enti, Fabio Splendori ha continuato a documentare ogni passaggio, chiedere incontri con i referenti competenti, anticipare in buona fede parte delle somme dovute e far valere le proprie ragioni nelle sedi opportune con il supporto dei consulenti legali.
La stessa disciplina utilizzata per affrontare la crisi rimane necessaria nella fase successiva: rispettare il piano, conservare lucidità e proteggere la continuità dell’impresa.
Dall’esperienza di Fabio Splendori a Splendori & Partners
Questo caso non racconta una crescita lineare né un risultato definitivamente acquisito. Racconta la capacità di costruire e sostenere un’alternativa quando la liquidazione sembrava l’esito più probabile.
L’esperienza ha mostrato a Fabio Splendori che affrontare una crisi richiede competenze tecniche, ma anche la responsabilità di decidere quando il risultato non è garantito. Significa conoscere i numeri, stabilire le priorità, tutelare le persone e continuare a sostenere un piano anche quando incontra ostacoli.
È da questa esperienza imprenditoriale, vissuta sul campo, che nasce il punto di vista di Splendori & Partners.
Il momento nel quale un imprenditore ha bisogno di una guida, infatti, non coincide soltanto con l’esplosione della crisi. Spesso viene prima, quando i segnali sono ancora deboli e la tentazione di ignorarli è forte.
La guida, per essere realmente utile, non può limitarsi a formulare una diagnosi. Deve affiancare la proprietà nelle decisioni, costruire un’alternativa concreta e rimanere presente anche quando il percorso diventa più complesso.
«Avere ragione, spesso, non basta. Bisogna saperlo dimostrare, passo dopo passo, con metodo e senza perdere lucidità.» Fabio Splendori
Questa esperienza non è soltanto la storia di un risanamento. È l’origine di un modo di intervenire: leggere la situazione, recuperare il controllo e costruire le condizioni perché l’impresa possa tornare a decidere in autonomia.